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4. 情感批評的技巧
5. 上司與下級的情智互動
辦公室中只有一種關係是永恆的，就是老闆和雇員的關係，或者說是上司和下級的關係。如果大家都具有較高的EQ，完全可以把僵硬的、沒有感情的勞資關係演化成工作和生活的享受。
本節將提示您如何在這方面作出努力 ：
《多一點親切感》
對於老闆和員工來說，運用自己的EQ進行有效的溝通，將有助於工作上的協調與同步，發揮積極的團隊效應。
一位女經理經常發火，她也知道自己亂發脾氣不好，很想控制自己發怒的情緒，可就是做不到。於是，她去看心理醫生。
醫生問，您都跟誰發火了？跟總裁您敢發火嗎？她說不敢。
跟頂頭上司您敢發火嗎？她說也不敢。
醫生說，那您都跟誰發火？
女經理說，她經常對下屬發火。
其實，女經理的自制力相當強，該發火時發火，不該發火時就不發火。跟總裁和上級不敢發火，因為她對他們有一種畏懼心理，即使她想要發怒的時候，也只能去竭力控制。
而對於下屬，她有一種優越感，這種心理使她唯我獨尊。當對下級稍有不滿情緒的時候，根本不用顧忌和克制，火氣自然會爆發出來。
這種現象並不好。在與下屬相處時，老闆或主管一定要控制好自己的情緒，慎防發怒。如果經常對下屬發怒，自然會失去領導的威力。
當然，可以適當對自己比較親近的下屬發怒。因為這可以使其更好地理解自己，並且不至於破壞與下屬的感情。發怒時，不要把事情做絕，要留有可以挽回的餘地，並注意事後一定要有所補救。
用一種親切感來對待下屬，往往可以取得成功。
盛田昭夫曾經總結過索尼公司取得成功的經驗，其中最重要的因素就是力求和工人親近。
在辦公室裏，從公司總裁到普通員工，一律穿藍色工作服，以示在公司內沒有等級觀念。公司也會經常舉行各種戶外活動，以增進相互之間的瞭解。為了培植「索尼家庭觀念」，盛田主張把每個工人都當成正常人來看，不把他們看作是出錢買來的勞動力。
人往往因為自己優於別人而驕傲自大，看不起卑微者。人之於人，在人格上都是平等的。作為上司來說，如果看不起比自己地位低的人，他絕對得不到下屬的尊重。
實際上，很多成功的上司都會善待下級。
這是因為他們有著很高的EQ，善於運用人際溝通的能力，自然也會得到下屬的尊重。
16世紀時，神聖的羅馬皇帝領著一批隨從走過畫家提香的畫室，忽然，提香的一支筆脫手落地。皇帝彎腰拾起畫筆，遞到了提香手裏，並笑著說：「世界上最偉大的皇帝，給最偉大的畫家拾起一枝筆。」
羅馬皇帝無疑是善於利用 EQ 製造影響力的。首先他使下級感到被尊重，同時讚美了他是最偉大的畫家，創造了自己平易近人、善待臣民的形象，樹立了威望。
《如何與下屬進行有效溝通》
對於上司而言，與員工進行溝通是至關重要的。
上司要做出決策，就必須從下屬那裏得到相關的資訊，而只有通過與下屬之間的溝通才能獲得資訊。
與此同時，決策要得到實施，又要與員工進行溝通。再好的想法，再有創見的決議，再完美的計劃，離開了與員工的溝通，都是無法實現的空中樓閣。
可見，溝通的目的在於傳遞資訊。如果資訊沒有被傳遞到每一位員工，或者員工沒有正確地理解老闆的意圖，溝通就出現了障礙。
那麼，上司如何才能與員工進行有效的溝通呢？
員工誤解或對上司的意圖理解得不準確，是溝通的最大障礙。
為了減少這種問題的發生，上司可以讓員工對自己的意圖做出回問。比如，當上司向員工解說了一項任務之後，可以接著詢問他們 ：「您明白我的意思嗎 ？」同時要求員工把任務複述一遍。
如果複述的內容與上司的意圖互相一致，說明溝通是有效的。如果員工對上司意圖的領會出現了差錯，便可以及時地進行糾正。或者，上司可以通過觀察他們的眼睛或體態挪動，瞭解他們是否正在接收其資訊。
在同一個機構中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同的理解。
另外，由於專業化分工不斷深化，不同的員工都有不同的行話和技術用語。而上司往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而也會給溝通造成障礙。＜ 由於語言可能會造成溝通障礙，因此，上司應該選擇員工易於理解的辭彙，使資訊更加清楚明確。
在傳達重要資訊的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把資訊告訴不熟悉相關內容的人。譬如，在正式分配任務之前， 讓有可能會產生誤解的員工先閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方做出解答。溝通是雙向的行為，要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，上司應當認真地傾聽。
當別人說話時，人們很多時候只是被動地在聽，而沒有主動地對資訊進行搜尋和理解。積極的傾聽是要求上司把自己置於員工的角度上，以便正確理解他們的意圖， 而不是自己認為的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言，最好先不作出判斷。當上司聽到與自己觀點不同時，先不要急於表達自己的意見。因為這樣會打斷員工的思路，從而使您漏掉餘下的資訊。積極的傾聽應當是先接收他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後。
在傾聽他人的發言時，上司還應當注意通過肢體語言，來表示對對方的關注一一比喻，讚許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光相配合等。
如果員工認為您對他的話很關注，他就會樂意向您提供更多的資訊；否則，員工即使知道更多的資訊，也可能怠於向您匯報。
研究表明，在面對面的溝通當中，一半以上的資訊不是通過辭彙來傳達的，而是通過肢體語言來傳達的。要使溝通富有成效，上司必須注意，自己的肢體語言與所說的是否一致。
比喻，上司告訴下屬，他很想知道他們在執行任務中遇到了哪些困難，並願意提供幫助。但同時，上司又在瀏覽別的東西，這便是「言行不一」的表現。員工會懷疑您是否真的想幫助他。
在接受資訊的時候，接收者的情緒會影響到他們對資訊的理解。
情緒能打亂人們客觀理性的思維活動，取而代之，可能做出情緒化的判斷 ，上司在與員工進行溝通時，應該儘量保持理性和克制。如果情緒出現失控，則應當暫停進一步溝通，直到回復平靜為止。
交談是人與人之間最常用的溝通方法。交談的優點是快速傳遞和快速回饋。在這種方式下，資訊可以在最短的時間內被傳遞，並且得到對方的答覆。
但是，當資訊需要經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中捲入的人越多，資訊失真的可能性就越大。
因此，上司在與員工進行溝通的時候，應當儘量減少溝通的層級。如果每個人都以自己的方式理解資訊，當資訊到達終點時，其內容常常與開始的時候大相庭徑。所以，越是高層的管理越要注意與員工的直接溝通。
《上司對下屬的六式》
這是下屬最不願意聽到的話 ：
「這事兒全給您辦砸了，難道您就不會用腦子再好好想想？」
「全世界最傻的人也不會這樣子。」
「算了，我看您別再幹了，我另外找他人，免得誤事。」
這些話聽來多麼今人心碎 !這種帶有人身攻擊性質，輕蔑、諷刺與厭惡口氣的批評，給員工帶來的是毀滅性的感受。這會引發員工產生自我防衛、敵意、憤怒、冷戰與逃避責任的情緒。
從EQ的角度來看，批評者這種全然不顧下屬感受、以偏概全式的定論，不僅不利於問題的解決，而且會影響到下屬的情緒，對他們的工作動力和信心帶來巨大的打擊。
批評，尤其是毀滅性的、帶有人身攻擊的批評是無效的，反而會使被批評者掩飾錯誤，努力尋找理由來證明他的言行並沒有錯。
批評是危險的，因為它可能傷及人的自尊心，並引發人的憤恨。
一位心理學家通過實際的調查，發現受過攻擊性批評的員工，多半會自我防衛．找藉口來逃避責任，或避免與上司有任何接觸。員工的這類反應反過來更加激怒上司。如此惡性循環，最終可能以辭職或被開除等後果收場。
然而，建設性的批評卻會收到截然不同的效果。
心理學家在倫斯工技學院做過這樣一項實驗 ： 一個人設計一種新型洗髮水的廣告，由另一個人加以批評。試驗分兩組進行。
研究人員讓批評者給予兩種批評：一種是溫和、具體而且帶有建設性的，另一種則帶威脅且專挑設計者的缺陷。
結果可想而知，受到攻擊式批評的人會感到憤怒、充滿敵意，而且拒絕與批評者繼續進行任何的合作，很多人甚至不想與批評者再進行接觸。被批評者士氣遭到嚴重 挫折，不但不願再努力，而且自信心嚴重受損，自我評價下降。而另一組，受批評者的自信心與士氣不但絲毫未損，反而熱情高漲。他們樂意與批評者進行合作，並 且建立了信任與理解。
因此，對一個團體而言，批評是有必要的。它可以幫助修正錯誤，並協助步調一致地完成任務。但需要掌握批評的技巧，這也是管理人員EO的體現。
對於如何使批評富有成效，心理學家提出了以下幾個原則 ：
（1）.批評要私下面對面傳達。批評的目的是為了達到良好的效果，並不是使對方退縮。即使批評的動機完全正確，也不能忽略對方的感受。
（2）.不論指責如何正確無誤，只要有第三者在場，便容易招致對方的怨恨。因為被批評者會覺得自尊心受損，顏面盡失。而書面或其他遠距離方式的批評，不但不夠直接，而且會讓對方沒有回答與澄清的機會。
（3）.在進行批評前，先要肯定對方的成績。因為肯定、讚揚對方，能夠製造良好的氣氛，可以使對方情緒安穩、平靜下來，知道自己並沒有受到攻擊。反之，若 把下屬召來，一開始便劈頭蓋臉地訓斥，下屬便會很自然地產生一種反射性地防衛。一旦產生了這種防衛心理，即使批評得再正確，也很難被聽進去了。
（4）.批評要具體、有針對性、就事論事。如果只告訴對方您做得不好，而不說明錯在哪兒，往往收效甚微。
因為使一個人承認自己錯了絕不是件容易的事，這種結論式的批評更無法使他服氣。因此在提出批評時，一定要言之有物，言之有理。絕對不要轉彎抹角，含沙射影。
（5）.提出解決方案。在指出對方錯誤的同時，應該指出正確的解決方法。因為批評的目的，並不只是指出對方的錯誤，而是要對方改正錯誤，避免再犯。
作為員工，最大的不滿就是：「我不知道該怎麼做才好，上司總是不滿意。他自己怎麼不乾脆告訴我們應該怎樣做呢？」
當上司總是不能指出解決之道時，員工們逐漸就會不服氣，這種不平會在內心慢慢積聚醞釀起來，直到有一天突然爆發，發生惡性的衝突，變得難以收拾。因此，在工作出現問題時，若能指出正確的解決方案，讓員工有所遵循，改正錯誤，公司一定會有光明的前景。
（6）.不能用命令的方式要求員工怎麼做。用命令的口吻對下屬提出指示，容易使員工產生不平等的壓迫感，會失去人心。
（7）.運用拜託、請求的方式，可以使員工自覺成為團體的一員。這種參與意識所產生的團隊精神，比強制性的命令更有效。
「我是老闆，您就按我說的去做。」
「我們的目標都是一樣的，倘若大家能這樣做，我相信一定能達到目標。」
兩種不同的說法，給人帶來的感受是截然不同的。與其單純地命令對方怎麼做，不如讓對方產生一種修正自己做法的動機，這樣會更為有效一些。
對員工所犯的某個錯誤，只要提醒一次就夠了。第二次批評是不必要的，第三次更是多餘的。因為批評的目的，不是為了戰勝員工，而是更好地完成任務。有時老闆在批評下屬時，總傾向於把以前的舊賬翻出來，如此喋喋不休，不僅愚蠢，而且於事無補。
（8）.批評結束，最後要鼓勵。
「好了，您可以走了」，這往往是一頓訓斥的結束語，是否真的是「好了」呢？如果改為「我想您一定己經明白了我的意思，好好幹吧」，不是更妥當嗎？
作為一個老闆，有時需要嚴厲，甚至要對人進行批評；有時又應體貼，不時地對下屬來幾句稱讚，關鍵要適當，要有個合適的尺度。這樣的老闆。才能夠調度員工的情結，鼓舞職工的士氣，從而提高工作效率，圓滿地完成工作。
《建立良好的情智互動》
如果讓上司覺得任何工作都是您說的對，他在工作上離不開您了，那麼您和上司的關係是不可能融洽的。因為這樣上司就會覺得沒有了尊嚴，他就沒有了安全感。長此以往 ，您必有「殺身之禍」。
此時，惟有高 EQ 者才能改變這種局面，他能有效地讓上司感覺到，自己之所以優秀是因為他的存在。
當您被別人說不行的時候，是一件很傷自尊的事情。您本身很行，卻佯裝表現得不行，還讓別人去鄙薄您，這豈不是自找苦吃 ？ 只有具備高 EQ 的人才做得到。
在第二次世界大戰期間，史太林在軍事上最倚重兩個人，一個是軍事天才朱可夫，一個則是蘇軍大本營的總參謀長華西裏耶夫斯基。
史太林在晚年逐漸變得獨裁，「唯我獨尊」的個性使他不允許有人比他高明，更難以接受下屬的不同意見。
在二戰期間，史太林的這種過分的自尊曾使紅軍大吃苦頭，遭到了不可估量的損失和重創。一度提出正確建議的朱可夫，曾被史太林一怒之下趕出了大本營。
但有一人例外，他就是華西裏耶夫斯基，他往往能使史太林不知不覺中採納他正確的作戰計劃，從而發揮著巨大的作用。
華西裏耶夫斯基的進言妙招之一，便是潛移默化地在休息中施加影響。
在史太林的辦公室裏，華西裏耶夫斯基喜歡同史太林談天說地地「閒聊」，並且往往還會「不經意」地「隨便」說說軍事問題，既非鄭重其事地大談特談。也不是講 得頭頭是道。由於受了啟發，等華西裏耶夫斯基走後，史太林往往會想到一個好計劃。過不多久，史太林就會在軍事會議上宣佈這一個計劃。
華西裏耶夫斯基在和史太林交談時，有時會有意識地犯一些錯誤，給史太林充分的機會表現其英明，然後把自己最有價值的想法含混地講給史太林聽，讓史太林形成完整的戰略計劃公開 「發表」，當時史太林的許多重要決策就是這樣產生的。
華西裏耶夫斯基就是靠與領導之間的隨意交流，逐步散發、誘導著史太林，使自己的種種想法得以實現，以至於連史太林本人也認為這些好主意是他自己想出來的。
就這樣，華西裹耶夫斯基使自己成為史太林不可或缺的助手，發揮著巨大的甚至是無可替代的影響力，其手段不可謂不高。
在和上司互動的過程中，說話做事注意分寸，既要幫助上司解決困擾，也要注意不要使上級對您產生信任危機，不要隨便揭露上司的祕密，也不要混淆上下級之間的界限。
上司始終是您的上級，即使他表現得是您的朋友，也要在不同的場合遵守適當的規則。
適當的時候需要適當的糊塗，隱藏自己的才能，不要過於鋒芒畢露，不能讓上司感到被威脅。
《用理智化解員工抱怨》
人世間的事情，沒有十全十美的。辦公室裏，員工的抱怨在所難免，關鍵是如何以理智化的方式處理好員工的抱怨。在對待員工抱怨時的態度上，有以下幾個準則。
（一）樂於接受抱怨
有些老闆見到員工抱怨就皺眉頭，一臉不高興，這是極端錯誤的，他們認為抱怨來了，麻煩來了。其實應當這樣理解 ： 抱怨來了，好事來了，改造工作的機會來了。員工的抱怨會使員工情緒低落，就好像堵塞了通氣管的火爐，不能產生熊熊的火焰，如果不能及時疏導的話，他們心中 的熱情之火就會漸漸熄滅。不要認為如果您對出現的抱怨不加理睬，它就會自行消失；不要認為如果您對雇員奉承幾句，他就會忘掉不滿，會過得快快活活。沒有得 到解決的不滿將在雇員心中不斷發熱，直至沸騰。他會向他的朋友和同事發牢騷，他們可能會贊同他，這就是您遇到麻煩的時候了，您忽視小問題，結果讓它惡化成 大問題。
其實抱怨並不可怕，它只是一種發洩方式罷了。抱怨需要聽眾，而聽眾則是他最信任的人，因此老闆要做的就是做員工抱怨最信任的聽眾，讓他們盡情發洩自己心中的抱怨，消除他們心中的怨憤。
當您發現您的下屬在抱怨時，您可以找一個單獨的環境，讓他無所顧忌地進行抱怨，您所需做的就是認真傾聽。只要您能讓他在您面前抱怨，您的工作就成功了一半。
在傾聽抱怨時，要忘掉您自己，把您的精力完全集中到他們真正需要的東西是什麼，想從您身上得到什麼以及您能為他們做些什麼上去，而不是去考慮您要從他們身 上得到什麼。如果您現在一時沒空聽他們訴說，應立刻找一個時間讓他們向您訴說，訴說時切忌反駁下屬怨言，讓他們一吐為快。
樂於接受員工抱怨，就是對員工的重視和尊重。員工會因為您的重視和尊重而使心中怨言減少，並且在日後工作中也會儘量減少抱怨，全力配合您的工作。
**Hints** 可以考慮在公司門口設立一個員工信箱，歡迎員工給您匿名寫信，這也是一種舒緩抱怨的方法。
（二）儘量瞭解起因
任何抱怨都有他的原因，老闆要想平息抱怨就要儘量了解抱怨的起因，避免處理時因操之過急使矛盾激化。
瞭解抱怨起因，看看他們是因為工作還是因為生活上的一些事而不滿，然後找到癥結，再對症下藥，找出解決的辦法。
當員工抱怨涉及到同事關係或部門關係時，除了從抱怨者口中瞭解事件的原委之外，還應聽聽其他員工的意見，儘量多了解事實情況，不偏袒任何一方，然後掂量事實，做出不偏不倚的公正決定，緊記在了解抱怨起因時，切忌偏聽偏信。
（三）處理果斷
據統計，員工抱怨80%是因為管理混亂造成的，員工個人問題佔 20%，所以規範工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。管理層需加注意的是在處理員工抱怨時，不管是制訂公司的各項規範制度還是處理員工個人問題，都應採取果斷處理原則。只讓員工發洩抱怨，發洩不滿，卻不幫助他們處理抱怨，或是延遲抱怨的處理，只會加重員工的抱怨，增加對老闆的不滿， 進而發展為對公司的不滿，久而久之，不僅人心喪失殆盡，公司也毫無未來發展可言。
下面，我們一起來探討處理員工抱怨的技巧。
作為老闆不僅要處理員工的抱怨，還要掌握處理抱怨的技巧。
清楚地說明解決抱怨的方法，就是將必須解決的問題標示出來，以促進雙方理解抱怨的本質。重點要放在尋找解決的方法上。
在解決問題的過程中有兩個問題絕不能提起，因為那只會引起更多的抱怨而不是解決問題，我們稱之為 「禁忌問題」：
第 1 個問題 ： 誰引起這個問題或抱怨 ？
這只會引起具有分歧的雙方馬上進入激烈的辯論，只會加劇雙方自我防禦的心態而阻礙問題的解決。
第 2 個問題 ： 怎麼引起這問題或抱怨 ？
同樣地重複第一個問題的錯誤，把時間花在檢討過去的錯誤上，這只會分散解決目前問題的注意力。您應該牢記一點 ： 檢討過去以激勵將來固然重要，但眼前的問題仍然要解決。
除了上述兩個禁忌問題之外，有四個具體的問題應該被提及，我們稱之為「正面問題」：
第 1 個問題 ： 抱怨的內容是甚麼 ？
首先要搞清抱怨的內容是什麼，儘量讓員工以最簡單的陳述表現出來，諸如 ： 我想要加薪但我卻無法得到。此種問題不僅可以讓您瞭解抱怨問題的輕重程度，也可以讓您能夠瞭解真正的原因以對症下藥。此種問題的提起，也可讓您去了解抱怨 是否是虛構的或是一種情緒性的發洩而已。
第 2 個問題 ： 抱怨解決的期限 ？
雙方應就抱怨被解決的時間達成共識。制定一個時間表，明確解決的目標及各步驟需要的時間。因此當按著時間表來進行時，也可讓雙方依其體的標準來檢視進度，不但可建立互信的基礎，也可建立合作的基礎。
第 3 個問題 ： 解決抱怨所需要的條件 ？
當前述兩個問題被解決後，第三個問題就應被提及。當然這也因抱怨的種類不同而有所不同。因此是否需要額外的資源才能完成應根據當時的情況。唯有雙方都能獲得充分的資訊，才能就解決抱怨所需要的資源達成共識，否則極容易對情況造成誤判而功虧一簣。
第4個問題 ： 如何解決這個問題 ？
如果經歷上述三個步驟，雙方仍無法達成共識，最重要的一點是切勿怪罪對方，因為仍然可以尋找其他的方法來解決問題。譬如尋找第三者的仲裁。仲裁者基本上較 一般的協調者更具強迫性，因為他或她必須做出最後的決議，因此這可以說是最後的解決手段。因此處於這種情況時，雙方並不是和仲裁者討論，而是要盡全力說服 仲裁者做出有利自己的決定。
要成功地處理員工抱怨，必須要善用以下能夠反映員工抱怨的工具。每一種工具都能夠在實際的案例裡加以運用，甚至能借此培養解決雙方分歧的技巧。
第一種工具 ： 弄清雙方同意或不同意的範圍。
要達到共同的協議，雙方應致力於在問題的解決或已達成的協議有多少，在許多的討論裏，事實上人們常會發現兩者已對諸多事項已有共同點而感到驚訝。因此將已 達成共識的每一點記錄下來，雙方也就能更輕易地來解決未達成共識的地方。換句話說，在弄清雙方同意或不同意範圍的過程中，建立成就感是一件非常重要的任 務；也唯有如此，才能激勵雙方繼續對問題以更理性的方法來掃除障礙。
如果雙方都能使用此種工具，對問題的解決必有所助益。不單人事經理能夠描述同意或不同意的地方，同樣地也應鼓勵其他人作同樣的描述。因為雙方都能使用此種方法，對問題描述的精準度只會增加而不會減少。
第二種工具 ： 對討論的內容提綱摯領。
此種工其最主要是對雙方談話的重點重複地提及。為確保雙方都能有正確的瞭解，對雙方討論內容的重點要予以摘要並重複性地提及。首先傾聽對方的陳述或重點然後予以重複。例如 ：「據我所瞭解的，您剛剛說的是……」或 「您剛剛所提及的是……」，如果對方對您的重複內容和原意認同有所差異就會提出意見。在討論時往往原意會因受話人所接受的訊息不同而被扭曲，而此種工具就 是要使說話人和受話人兩者之間的溝通完全正確，而不會發生不必要的誤會與爭吵。
第三種工具 ： 角色互換的扮演。
簡單地說就是雙方站在對方的立場上來進行一切思維的活動，尤其是第三者或所謂協調者，更可以利用此種方法來避免相關的糾紛。
本節將提示您如何在這方面作出努力 ：
《多一點親切感》
對於老闆和員工來說，運用自己的EQ進行有效的溝通，將有助於工作上的協調與同步，發揮積極的團隊效應。
一位女經理經常發火，她也知道自己亂發脾氣不好，很想控制自己發怒的情緒，可就是做不到。於是，她去看心理醫生。
醫生問，您都跟誰發火了？跟總裁您敢發火嗎？她說不敢。
跟頂頭上司您敢發火嗎？她說也不敢。
醫生說，那您都跟誰發火？
女經理說，她經常對下屬發火。
其實，女經理的自制力相當強，該發火時發火，不該發火時就不發火。跟總裁和上級不敢發火，因為她對他們有一種畏懼心理，即使她想要發怒的時候，也只能去竭力控制。
而對於下屬，她有一種優越感，這種心理使她唯我獨尊。當對下級稍有不滿情緒的時候，根本不用顧忌和克制，火氣自然會爆發出來。
這種現象並不好。在與下屬相處時，老闆或主管一定要控制好自己的情緒，慎防發怒。如果經常對下屬發怒，自然會失去領導的威力。
當然，可以適當對自己比較親近的下屬發怒。因為這可以使其更好地理解自己，並且不至於破壞與下屬的感情。發怒時，不要把事情做絕，要留有可以挽回的餘地，並注意事後一定要有所補救。
用一種親切感來對待下屬，往往可以取得成功。
盛田昭夫曾經總結過索尼公司取得成功的經驗，其中最重要的因素就是力求和工人親近。
在辦公室裏，從公司總裁到普通員工，一律穿藍色工作服，以示在公司內沒有等級觀念。公司也會經常舉行各種戶外活動，以增進相互之間的瞭解。為了培植「索尼家庭觀念」，盛田主張把每個工人都當成正常人來看，不把他們看作是出錢買來的勞動力。
人往往因為自己優於別人而驕傲自大，看不起卑微者。人之於人，在人格上都是平等的。作為上司來說，如果看不起比自己地位低的人，他絕對得不到下屬的尊重。
實際上，很多成功的上司都會善待下級。
這是因為他們有著很高的EQ，善於運用人際溝通的能力，自然也會得到下屬的尊重。
16世紀時，神聖的羅馬皇帝領著一批隨從走過畫家提香的畫室，忽然，提香的一支筆脫手落地。皇帝彎腰拾起畫筆，遞到了提香手裏，並笑著說：「世界上最偉大的皇帝，給最偉大的畫家拾起一枝筆。」
羅馬皇帝無疑是善於利用 EQ 製造影響力的。首先他使下級感到被尊重，同時讚美了他是最偉大的畫家，創造了自己平易近人、善待臣民的形象，樹立了威望。
《如何與下屬進行有效溝通》
對於上司而言，與員工進行溝通是至關重要的。
上司要做出決策，就必須從下屬那裏得到相關的資訊，而只有通過與下屬之間的溝通才能獲得資訊。
與此同時，決策要得到實施，又要與員工進行溝通。再好的想法，再有創見的決議，再完美的計劃，離開了與員工的溝通，都是無法實現的空中樓閣。
可見，溝通的目的在於傳遞資訊。如果資訊沒有被傳遞到每一位員工，或者員工沒有正確地理解老闆的意圖，溝通就出現了障礙。
那麼，上司如何才能與員工進行有效的溝通呢？
員工誤解或對上司的意圖理解得不準確，是溝通的最大障礙。
為了減少這種問題的發生，上司可以讓員工對自己的意圖做出回問。比如，當上司向員工解說了一項任務之後，可以接著詢問他們 ：「您明白我的意思嗎 ？」同時要求員工把任務複述一遍。
如果複述的內容與上司的意圖互相一致，說明溝通是有效的。如果員工對上司意圖的領會出現了差錯，便可以及時地進行糾正。或者，上司可以通過觀察他們的眼睛或體態挪動，瞭解他們是否正在接收其資訊。
在同一個機構中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同的理解。
另外，由於專業化分工不斷深化，不同的員工都有不同的行話和技術用語。而上司往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而也會給溝通造成障礙。＜ 由於語言可能會造成溝通障礙，因此，上司應該選擇員工易於理解的辭彙，使資訊更加清楚明確。
在傳達重要資訊的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把資訊告訴不熟悉相關內容的人。譬如，在正式分配任務之前， 讓有可能會產生誤解的員工先閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方做出解答。溝通是雙向的行為，要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，上司應當認真地傾聽。
當別人說話時，人們很多時候只是被動地在聽，而沒有主動地對資訊進行搜尋和理解。積極的傾聽是要求上司把自己置於員工的角度上，以便正確理解他們的意圖， 而不是自己認為的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言，最好先不作出判斷。當上司聽到與自己觀點不同時，先不要急於表達自己的意見。因為這樣會打斷員工的思路，從而使您漏掉餘下的資訊。積極的傾聽應當是先接收他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後。
在傾聽他人的發言時，上司還應當注意通過肢體語言，來表示對對方的關注一一比喻，讚許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光相配合等。
如果員工認為您對他的話很關注，他就會樂意向您提供更多的資訊；否則，員工即使知道更多的資訊，也可能怠於向您匯報。
研究表明，在面對面的溝通當中，一半以上的資訊不是通過辭彙來傳達的，而是通過肢體語言來傳達的。要使溝通富有成效，上司必須注意，自己的肢體語言與所說的是否一致。
比喻，上司告訴下屬，他很想知道他們在執行任務中遇到了哪些困難，並願意提供幫助。但同時，上司又在瀏覽別的東西，這便是「言行不一」的表現。員工會懷疑您是否真的想幫助他。
在接受資訊的時候，接收者的情緒會影響到他們對資訊的理解。
情緒能打亂人們客觀理性的思維活動，取而代之，可能做出情緒化的判斷 ，上司在與員工進行溝通時，應該儘量保持理性和克制。如果情緒出現失控，則應當暫停進一步溝通，直到回復平靜為止。
交談是人與人之間最常用的溝通方法。交談的優點是快速傳遞和快速回饋。在這種方式下，資訊可以在最短的時間內被傳遞，並且得到對方的答覆。
但是，當資訊需要經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中捲入的人越多，資訊失真的可能性就越大。
因此，上司在與員工進行溝通的時候，應當儘量減少溝通的層級。如果每個人都以自己的方式理解資訊，當資訊到達終點時，其內容常常與開始的時候大相庭徑。所以，越是高層的管理越要注意與員工的直接溝通。
《上司對下屬的六式》
這是下屬最不願意聽到的話 ：
「這事兒全給您辦砸了，難道您就不會用腦子再好好想想？」
「全世界最傻的人也不會這樣子。」
「算了，我看您別再幹了，我另外找他人，免得誤事。」
這些話聽來多麼今人心碎 !這種帶有人身攻擊性質，輕蔑、諷刺與厭惡口氣的批評，給員工帶來的是毀滅性的感受。這會引發員工產生自我防衛、敵意、憤怒、冷戰與逃避責任的情緒。
從EQ的角度來看，批評者這種全然不顧下屬感受、以偏概全式的定論，不僅不利於問題的解決，而且會影響到下屬的情緒，對他們的工作動力和信心帶來巨大的打擊。
批評，尤其是毀滅性的、帶有人身攻擊的批評是無效的，反而會使被批評者掩飾錯誤，努力尋找理由來證明他的言行並沒有錯。
批評是危險的，因為它可能傷及人的自尊心，並引發人的憤恨。
一位心理學家通過實際的調查，發現受過攻擊性批評的員工，多半會自我防衛．找藉口來逃避責任，或避免與上司有任何接觸。員工的這類反應反過來更加激怒上司。如此惡性循環，最終可能以辭職或被開除等後果收場。
然而，建設性的批評卻會收到截然不同的效果。
心理學家在倫斯工技學院做過這樣一項實驗 ： 一個人設計一種新型洗髮水的廣告，由另一個人加以批評。試驗分兩組進行。
研究人員讓批評者給予兩種批評：一種是溫和、具體而且帶有建設性的，另一種則帶威脅且專挑設計者的缺陷。
結果可想而知，受到攻擊式批評的人會感到憤怒、充滿敵意，而且拒絕與批評者繼續進行任何的合作，很多人甚至不想與批評者再進行接觸。被批評者士氣遭到嚴重 挫折，不但不願再努力，而且自信心嚴重受損，自我評價下降。而另一組，受批評者的自信心與士氣不但絲毫未損，反而熱情高漲。他們樂意與批評者進行合作，並 且建立了信任與理解。
因此，對一個團體而言，批評是有必要的。它可以幫助修正錯誤，並協助步調一致地完成任務。但需要掌握批評的技巧，這也是管理人員EO的體現。
對於如何使批評富有成效，心理學家提出了以下幾個原則 ：
（1）.批評要私下面對面傳達。批評的目的是為了達到良好的效果，並不是使對方退縮。即使批評的動機完全正確，也不能忽略對方的感受。
（2）.不論指責如何正確無誤，只要有第三者在場，便容易招致對方的怨恨。因為被批評者會覺得自尊心受損，顏面盡失。而書面或其他遠距離方式的批評，不但不夠直接，而且會讓對方沒有回答與澄清的機會。
（3）.在進行批評前，先要肯定對方的成績。因為肯定、讚揚對方，能夠製造良好的氣氛，可以使對方情緒安穩、平靜下來，知道自己並沒有受到攻擊。反之，若 把下屬召來，一開始便劈頭蓋臉地訓斥，下屬便會很自然地產生一種反射性地防衛。一旦產生了這種防衛心理，即使批評得再正確，也很難被聽進去了。
（4）.批評要具體、有針對性、就事論事。如果只告訴對方您做得不好，而不說明錯在哪兒，往往收效甚微。
因為使一個人承認自己錯了絕不是件容易的事，這種結論式的批評更無法使他服氣。因此在提出批評時，一定要言之有物，言之有理。絕對不要轉彎抹角，含沙射影。
（5）.提出解決方案。在指出對方錯誤的同時，應該指出正確的解決方法。因為批評的目的，並不只是指出對方的錯誤，而是要對方改正錯誤，避免再犯。
作為員工，最大的不滿就是：「我不知道該怎麼做才好，上司總是不滿意。他自己怎麼不乾脆告訴我們應該怎樣做呢？」
當上司總是不能指出解決之道時，員工們逐漸就會不服氣，這種不平會在內心慢慢積聚醞釀起來，直到有一天突然爆發，發生惡性的衝突，變得難以收拾。因此，在工作出現問題時，若能指出正確的解決方案，讓員工有所遵循，改正錯誤，公司一定會有光明的前景。
（6）.不能用命令的方式要求員工怎麼做。用命令的口吻對下屬提出指示，容易使員工產生不平等的壓迫感，會失去人心。
（7）.運用拜託、請求的方式，可以使員工自覺成為團體的一員。這種參與意識所產生的團隊精神，比強制性的命令更有效。
「我是老闆，您就按我說的去做。」
「我們的目標都是一樣的，倘若大家能這樣做，我相信一定能達到目標。」
兩種不同的說法，給人帶來的感受是截然不同的。與其單純地命令對方怎麼做，不如讓對方產生一種修正自己做法的動機，這樣會更為有效一些。
對員工所犯的某個錯誤，只要提醒一次就夠了。第二次批評是不必要的，第三次更是多餘的。因為批評的目的，不是為了戰勝員工，而是更好地完成任務。有時老闆在批評下屬時，總傾向於把以前的舊賬翻出來，如此喋喋不休，不僅愚蠢，而且於事無補。
（8）.批評結束，最後要鼓勵。
「好了，您可以走了」，這往往是一頓訓斥的結束語，是否真的是「好了」呢？如果改為「我想您一定己經明白了我的意思，好好幹吧」，不是更妥當嗎？
作為一個老闆，有時需要嚴厲，甚至要對人進行批評；有時又應體貼，不時地對下屬來幾句稱讚，關鍵要適當，要有個合適的尺度。這樣的老闆。才能夠調度員工的情結，鼓舞職工的士氣，從而提高工作效率，圓滿地完成工作。
《建立良好的情智互動》
如果讓上司覺得任何工作都是您說的對，他在工作上離不開您了，那麼您和上司的關係是不可能融洽的。因為這樣上司就會覺得沒有了尊嚴，他就沒有了安全感。長此以往 ，您必有「殺身之禍」。
此時，惟有高 EQ 者才能改變這種局面，他能有效地讓上司感覺到，自己之所以優秀是因為他的存在。
當您被別人說不行的時候，是一件很傷自尊的事情。您本身很行，卻佯裝表現得不行，還讓別人去鄙薄您，這豈不是自找苦吃 ？ 只有具備高 EQ 的人才做得到。
在第二次世界大戰期間，史太林在軍事上最倚重兩個人，一個是軍事天才朱可夫，一個則是蘇軍大本營的總參謀長華西裏耶夫斯基。
史太林在晚年逐漸變得獨裁，「唯我獨尊」的個性使他不允許有人比他高明，更難以接受下屬的不同意見。
在二戰期間，史太林的這種過分的自尊曾使紅軍大吃苦頭，遭到了不可估量的損失和重創。一度提出正確建議的朱可夫，曾被史太林一怒之下趕出了大本營。
但有一人例外，他就是華西裏耶夫斯基，他往往能使史太林不知不覺中採納他正確的作戰計劃，從而發揮著巨大的作用。
華西裏耶夫斯基的進言妙招之一，便是潛移默化地在休息中施加影響。
在史太林的辦公室裏，華西裏耶夫斯基喜歡同史太林談天說地地「閒聊」，並且往往還會「不經意」地「隨便」說說軍事問題，既非鄭重其事地大談特談。也不是講 得頭頭是道。由於受了啟發，等華西裏耶夫斯基走後，史太林往往會想到一個好計劃。過不多久，史太林就會在軍事會議上宣佈這一個計劃。
華西裏耶夫斯基在和史太林交談時，有時會有意識地犯一些錯誤，給史太林充分的機會表現其英明，然後把自己最有價值的想法含混地講給史太林聽，讓史太林形成完整的戰略計劃公開 「發表」，當時史太林的許多重要決策就是這樣產生的。
華西裏耶夫斯基就是靠與領導之間的隨意交流，逐步散發、誘導著史太林，使自己的種種想法得以實現，以至於連史太林本人也認為這些好主意是他自己想出來的。
就這樣，華西裹耶夫斯基使自己成為史太林不可或缺的助手，發揮著巨大的甚至是無可替代的影響力，其手段不可謂不高。
在和上司互動的過程中，說話做事注意分寸，既要幫助上司解決困擾，也要注意不要使上級對您產生信任危機，不要隨便揭露上司的祕密，也不要混淆上下級之間的界限。
上司始終是您的上級，即使他表現得是您的朋友，也要在不同的場合遵守適當的規則。
適當的時候需要適當的糊塗，隱藏自己的才能，不要過於鋒芒畢露，不能讓上司感到被威脅。
《用理智化解員工抱怨》
人世間的事情，沒有十全十美的。辦公室裏，員工的抱怨在所難免，關鍵是如何以理智化的方式處理好員工的抱怨。在對待員工抱怨時的態度上，有以下幾個準則。
（一）樂於接受抱怨
有些老闆見到員工抱怨就皺眉頭，一臉不高興，這是極端錯誤的，他們認為抱怨來了，麻煩來了。其實應當這樣理解 ： 抱怨來了，好事來了，改造工作的機會來了。員工的抱怨會使員工情緒低落，就好像堵塞了通氣管的火爐，不能產生熊熊的火焰，如果不能及時疏導的話，他們心中 的熱情之火就會漸漸熄滅。不要認為如果您對出現的抱怨不加理睬，它就會自行消失；不要認為如果您對雇員奉承幾句，他就會忘掉不滿，會過得快快活活。沒有得 到解決的不滿將在雇員心中不斷發熱，直至沸騰。他會向他的朋友和同事發牢騷，他們可能會贊同他，這就是您遇到麻煩的時候了，您忽視小問題，結果讓它惡化成 大問題。
其實抱怨並不可怕，它只是一種發洩方式罷了。抱怨需要聽眾，而聽眾則是他最信任的人，因此老闆要做的就是做員工抱怨最信任的聽眾，讓他們盡情發洩自己心中的抱怨，消除他們心中的怨憤。
當您發現您的下屬在抱怨時，您可以找一個單獨的環境，讓他無所顧忌地進行抱怨，您所需做的就是認真傾聽。只要您能讓他在您面前抱怨，您的工作就成功了一半。
在傾聽抱怨時，要忘掉您自己，把您的精力完全集中到他們真正需要的東西是什麼，想從您身上得到什麼以及您能為他們做些什麼上去，而不是去考慮您要從他們身 上得到什麼。如果您現在一時沒空聽他們訴說，應立刻找一個時間讓他們向您訴說，訴說時切忌反駁下屬怨言，讓他們一吐為快。
樂於接受員工抱怨，就是對員工的重視和尊重。員工會因為您的重視和尊重而使心中怨言減少，並且在日後工作中也會儘量減少抱怨，全力配合您的工作。
**Hints** 可以考慮在公司門口設立一個員工信箱，歡迎員工給您匿名寫信，這也是一種舒緩抱怨的方法。
（二）儘量瞭解起因
任何抱怨都有他的原因，老闆要想平息抱怨就要儘量了解抱怨的起因，避免處理時因操之過急使矛盾激化。
瞭解抱怨起因，看看他們是因為工作還是因為生活上的一些事而不滿，然後找到癥結，再對症下藥，找出解決的辦法。
當員工抱怨涉及到同事關係或部門關係時，除了從抱怨者口中瞭解事件的原委之外，還應聽聽其他員工的意見，儘量多了解事實情況，不偏袒任何一方，然後掂量事實，做出不偏不倚的公正決定，緊記在了解抱怨起因時，切忌偏聽偏信。
（三）處理果斷
據統計，員工抱怨80%是因為管理混亂造成的，員工個人問題佔 20%，所以規範工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。管理層需加注意的是在處理員工抱怨時，不管是制訂公司的各項規範制度還是處理員工個人問題，都應採取果斷處理原則。只讓員工發洩抱怨，發洩不滿，卻不幫助他們處理抱怨，或是延遲抱怨的處理，只會加重員工的抱怨，增加對老闆的不滿， 進而發展為對公司的不滿，久而久之，不僅人心喪失殆盡，公司也毫無未來發展可言。
下面，我們一起來探討處理員工抱怨的技巧。
作為老闆不僅要處理員工的抱怨，還要掌握處理抱怨的技巧。
清楚地說明解決抱怨的方法，就是將必須解決的問題標示出來，以促進雙方理解抱怨的本質。重點要放在尋找解決的方法上。
在解決問題的過程中有兩個問題絕不能提起，因為那只會引起更多的抱怨而不是解決問題，我們稱之為 「禁忌問題」：
第 1 個問題 ： 誰引起這個問題或抱怨 ？
這只會引起具有分歧的雙方馬上進入激烈的辯論，只會加劇雙方自我防禦的心態而阻礙問題的解決。
第 2 個問題 ： 怎麼引起這問題或抱怨 ？
同樣地重複第一個問題的錯誤，把時間花在檢討過去的錯誤上，這只會分散解決目前問題的注意力。您應該牢記一點 ： 檢討過去以激勵將來固然重要，但眼前的問題仍然要解決。
除了上述兩個禁忌問題之外，有四個具體的問題應該被提及，我們稱之為「正面問題」：
第 1 個問題 ： 抱怨的內容是甚麼 ？
首先要搞清抱怨的內容是什麼，儘量讓員工以最簡單的陳述表現出來，諸如 ： 我想要加薪但我卻無法得到。此種問題不僅可以讓您瞭解抱怨問題的輕重程度，也可以讓您能夠瞭解真正的原因以對症下藥。此種問題的提起，也可讓您去了解抱怨 是否是虛構的或是一種情緒性的發洩而已。
第 2 個問題 ： 抱怨解決的期限 ？
雙方應就抱怨被解決的時間達成共識。制定一個時間表，明確解決的目標及各步驟需要的時間。因此當按著時間表來進行時，也可讓雙方依其體的標準來檢視進度，不但可建立互信的基礎，也可建立合作的基礎。
第 3 個問題 ： 解決抱怨所需要的條件 ？
當前述兩個問題被解決後，第三個問題就應被提及。當然這也因抱怨的種類不同而有所不同。因此是否需要額外的資源才能完成應根據當時的情況。唯有雙方都能獲得充分的資訊，才能就解決抱怨所需要的資源達成共識，否則極容易對情況造成誤判而功虧一簣。
第4個問題 ： 如何解決這個問題 ？
如果經歷上述三個步驟，雙方仍無法達成共識，最重要的一點是切勿怪罪對方，因為仍然可以尋找其他的方法來解決問題。譬如尋找第三者的仲裁。仲裁者基本上較 一般的協調者更具強迫性，因為他或她必須做出最後的決議，因此這可以說是最後的解決手段。因此處於這種情況時，雙方並不是和仲裁者討論，而是要盡全力說服 仲裁者做出有利自己的決定。
要成功地處理員工抱怨，必須要善用以下能夠反映員工抱怨的工具。每一種工具都能夠在實際的案例裡加以運用，甚至能借此培養解決雙方分歧的技巧。
第一種工具 ： 弄清雙方同意或不同意的範圍。
要達到共同的協議，雙方應致力於在問題的解決或已達成的協議有多少，在許多的討論裏，事實上人們常會發現兩者已對諸多事項已有共同點而感到驚訝。因此將已 達成共識的每一點記錄下來，雙方也就能更輕易地來解決未達成共識的地方。換句話說，在弄清雙方同意或不同意範圍的過程中，建立成就感是一件非常重要的任 務；也唯有如此，才能激勵雙方繼續對問題以更理性的方法來掃除障礙。
如果雙方都能使用此種工具，對問題的解決必有所助益。不單人事經理能夠描述同意或不同意的地方，同樣地也應鼓勵其他人作同樣的描述。因為雙方都能使用此種方法，對問題描述的精準度只會增加而不會減少。
第二種工具 ： 對討論的內容提綱摯領。
此種工其最主要是對雙方談話的重點重複地提及。為確保雙方都能有正確的瞭解，對雙方討論內容的重點要予以摘要並重複性地提及。首先傾聽對方的陳述或重點然後予以重複。例如 ：「據我所瞭解的，您剛剛說的是……」或 「您剛剛所提及的是……」，如果對方對您的重複內容和原意認同有所差異就會提出意見。在討論時往往原意會因受話人所接受的訊息不同而被扭曲，而此種工具就 是要使說話人和受話人兩者之間的溝通完全正確，而不會發生不必要的誤會與爭吵。
第三種工具 ： 角色互換的扮演。
簡單地說就是雙方站在對方的立場上來進行一切思維的活動，尤其是第三者或所謂協調者，更可以利用此種方法來避免相關的糾紛。
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